Wer im Berufsalltag unter Druck gerät, greift schnell zu kurzen, klaren Formulierungen. Manche davon klingen entschlossen, sind aber heikel – juristisch und strategisch. Drei besonders riskante Sätze tauchen immer wieder auf: „Ich mache das nicht“, „Können wir vertraulich sprechen?“ und „Ich habe einen neuen Job in Aussicht.“ Der Fachanwalt für Arbeitsrecht, Christian Lange sagt, warum diese Aussagen nach hinten losgehen können – und wie man die gleiche Botschaft klüger vermittelt.
„Ich mache das nicht“
Hinter der kategorischen Weigerung steht oft ein berechtigtes Gefühl: Die angeordnete Aufgabe passt nicht zum Profil, wirkt unterwertig oder schlicht willkürlich. Im deutschen Arbeitsrecht hat der Arbeitgeber jedoch ein Direktionsrecht. Innerhalb des Rahmens von Arbeitsvertrag, Stellenbeschreibung und „billigem Ermessen“ darf er Inhalt, Ort und Zeit der Arbeit näher bestimmen.
Wo diese Grenze verläuft, ist im konkreten Fall häufig schwer zu beurteilen. Genau hier liegt das Risiko einer vorschnellen Absage.
“Wer eine Anweisung pauschal verweigert, setzt sich dem Vorwurf der Arbeitsverweigerung aus”, warnt Anwalt Lange, der auf Arbeitsrecht spezialisiert ist. “Stellt ein Gericht später fest, die Weisung sei rechtmäßig gewesen, drohen Abmahnung bis hin zur (außerordentlichen) Kündigung.”
Das eigentliche Problem ist also nicht, dass jede Ablehnung verboten wäre, sondern dass Beschäftigte die Rechtmäßigkeit in der Situation meist nicht zuverlässig einschätzen können. Zwischen „offensichtlich unzulässig“ und „gerade noch gedeckt“ verläuft eine juristisch feine Linie.
Geringwertige Tätigkeiten und die Würdefrage
Besonders heikel sind Anweisungen, die ersichtlich entwürdigend oder deutlich unterhalb des Qualifikationsniveaus liegen. Wenn eine Bürokraft die Toiletten reinigen soll, liegt die Unangemessenheit auf der Hand. Hier geht es nicht nur um die Frage der Eingruppierung, sondern auch um den Schutz des Persönlichkeitsrechts.
Solche Konstellationen sind in der Praxis selten, denn die meisten Führungskräfte wissen, dass sie damit Grenzen überschreiten würden. Dennoch bleibt der Maßstab der Verhältnismäßigkeit entscheidend: Je weiter eine Tätigkeit von der vertraglich geschuldeten Arbeit entfernt ist, desto genauer müssen Gründe, Dauer und Kontext passen.
Kluges Vorgehen: annehmen – aber unter Vorbehalt
Zwischen blinder Gefolgschaft und starrer Verweigerung gibt es einen Weg, der rechtlich wie praktisch überzeugt. Wer eine zweifelhafte Aufgabe zunächst ausführt, dies aber ausdrücklich unter den Vorbehalt der rechtlichen Klärung stellt, wahrt seine Rechte ohne Eskalationsspirale.
Die Arbeit wird erledigt, die Frage der Zulässigkeit kann parallel – intern oder notfalls gerichtlich – überprüft werden. “Diese Vorgehensweise entschärft den Vorwurf der Arbeitsverweigerung und verhindert zugleich, dass fragwürdige Weisungen stillschweigend zur neuen Normalität werden”, sagt Lange.
Hilfreich ist eine ruhige, dokumentierende Kommunikation. “Ein kurzer schriftlicher Hinweis an die Führungskraft, man werde die Aufgabe vorerst erledigen, bitte aber um Prüfung und Klärung im Hinblick auf Stellenprofil und bisherige Aufgaben, schafft Transparenz.” Wer Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung oder Compliance-Stellen im Unternehmen hat, kann diese – je nach Fall – einbeziehen.
„Können wir vertraulich sprechen?“ – der heikle Mythos der Verschwiegenheit
Der Wunsch nach einem Vier-Augen-Gespräch wirkt vernünftig, besonders bei sensiblen Themen. In der Unternehmensrealität gibt es jedoch nur selten echte Vertraulichkeit im engeren Sinn.
Führungskräfte sind oft verpflichtet, relevante Informationen mit der Personalabteilung zu teilen, die Personalabteilung wiederum muss Sachverhalte dokumentieren und an anderer Stelle besprechen. Was im kleinen Kreis beginnt, kann legitimerweise größere Kreise ziehen – nicht aus Indiskretion, sondern aus Organisationslogik.
Dieses Risiko trifft insbesondere Mitarbeitende, die Missstände, Konflikte oder persönliche Situationen ansprechen. Wichtige Anliegen gehören auf den Tisch; zugleich sollte man nie davon ausgehen, dass ein Gespräch „unter uns“ garantiert unter Verschluss bleibt.
Wer sensible Informationen teilt, sollte vorab überlegen, wer diese Informationen später kennen darf, welche Unterlagen die eigene Darstellung stützen und welche Konsequenzen aus einer Eskalation folgen könnten. Transparenz über den Umgang mit den Daten ist ebenso wichtig wie die sachliche Darstellung des Anliegens.
Bessere Schutzräume: formale Kanäle und klare Erwartungen
Wenn Vertraulichkeit wesentlich ist, lohnt der Blick auf institutionelle Ansprechpartner. In mitbestimmten Betrieben kann der Betriebsrat ein geeigneter Adressat sein. In manchen Unternehmen existieren Ombudsstellen, Compliance-Hotlines oder Vertrauensanwältinnen und -anwälte.
Auch hier gilt: “Vertraulichkeit ist kein Freifahrtschein, aber die Verfahren sind strukturierter, Rechte und Pflichten klarer, und der Umgang mit sensiblen Informationen ist definierter” berichtet Lange.
Wer ein Gespräch mit der Führung sucht, sollte realistische Erwartungen formulieren, zum Beispiel: „Ich möchte dieses Thema ansprechen. Mir ist bewusst, dass Sie es verantwortungsgemäß weitergeben müssen. Mir ist wichtig, dass…“ So wird die Illusion absoluter Verschwiegenheit durch eine professionelle Rahmung ersetzt.
„Ich habe einen neuen Job in Aussicht“ – wenn gute Nachrichten den Verhandlungsspielraum schmälern
Das Bekenntnis zu externen Optionen wirkt selbstbewusst und soll häufig die eigene Marktwertwahrnehmung schärfen. In der Praxis entfaltet es oft den gegenteiligen Effekt. Wer hörbar „auf dem Absprung“ ist, signalisiert, dass Bindung und Motivation begrenzt sind.
Für Arbeitgeber mindert das den Anreiz, in Bindung oder Kompensation zu investieren. Statt „Wir müssen diese Person halten“ entsteht leicht das Narrativ „Die Entscheidung ist wohl gefallen“.
Auch rechtlich und taktisch kann diese Offenheit nachteilig sein. In Trennungssituationen spielt der Kündigungsschutz, verbunden mit Prozessrisiken und Verhandlungsmacht, eine zentrale Rolle.
Wer deutlich macht, ohnehin zu gehen, schwächt die eigene Position – auch mit Blick auf mögliche Abfindungen. Verhandlungspsychologisch gilt: Je knapper und begehrter eine Ressource erscheint, desto höher ist der Preis. Wer hingegen den Eindruck erweckt, bereits versorgt zu sein, nimmt der Gegenseite den Druck zu handeln.
Ultimaten und der Beigeschmack der Erpressung
Besonders riskant sind offene Ultimaten nach dem Motto „Zahle Summe X, sonst gehe ich“. Solche Manöver können als unzulässiger Druck wahrgenommen werden und verbauen Brücken, wenn die Gegenreaktion negativ ausfällt. Lehnt die Führung ab, bleibt entweder der konsequente Abgang – mit allen Folgen – oder der Gesichtsverlust bei einem Verbleib. Beides schwächt die eigene Verhandlungsposition langfristig.
Zudem ändert ein Ultimatum selten die strukturellen Gründe, aus denen eine Organisation bei Gehältern, Funktionen oder Ressourcen zurückhaltend ist.
Konstruktive Alternativen
Es gibt wirkungsvollere Wege, den eigenen Wert sichtbar zu machen. Wer konkrete Beiträge zu Umsatz, Qualität, Effizienz oder Risikoabsicherung belegt, schafft eine Basis für eine sachliche Kompensationsdiskussion.
“Statt externer Drohkulisse überzeugt interne Zukunftsorientierung: Welche zusätzlichen Verantwortungen kann man übernehmen, welche Ziele lassen sich in den nächsten zwölf Monaten realisieren, welche Engpässe könnte man auflösen?”
Markttransparenz darf eine Rolle spielen, aber als Kontext, nicht als Keule. Eine Formulierung wie „Ich würde gern über meine Rolle und Perspektive sprechen. Aus Marktvergleichen und meiner aktuellen Wirkung halte ich X für angemessen“ öffnet Türen, ohne sie zuzuschlagen.
Kommunikation, die schützt – ohne Konflikte zu vermeiden
Die drei problematischen Sätze haben eine Gemeinsamkeit: Sie sind Endpunkte. „Ich mache das nicht“ beendet den Dialog über Zumutbarkeit. „Können wir vertraulich sprechen?“ lädt zur Enttäuschung ein, wenn die Realität der Organisation greift. „Ich habe einen neuen Job in Aussicht“ schließt die Tür zur Bindung, bevor sie geprüft wurde. Erfolgreiche Kommunikation hält Optionen offen, dokumentiert professionell und verankert Sachargumente.
In der Praxis bedeutet das, zweifelhafte Anweisungen temporär auszuführen und parallel Klärung einzufordern. Es bedeutet, sensible Themen über formal saubere Kanäle und mit klaren Erwartungen zu adressieren. Und es bedeutet, die eigene Marktstärke nicht als Druckmittel, sondern als Hintergrundrauschen einer zukunftsgerichteten Entwicklungs- und Vergütungsgespräche zu nutzen.
Fazit: Souveränität heißt, die Wahl zu behalten
Wer seine Rechte kennt und strategisch kommuniziert, schützt nicht nur den Arbeitsplatz, sondern auch die eigene Handlungsfähigkeit. Selbstbewusstsein zeigt sich weniger in apodiktischen Sätzen als in kontrollierten Schritten: prüfen, dokumentieren, adressieren, nachhalten. So bleibt die Entscheidungshoheit bei der Person, um die es eigentlich geht – bei Ihnen.
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Dr. Utz Anhalt ist Buchautor, Publizist, Sozialrechtsexperte und Historiker. 2000 schloss er ein Magister Artium (M.A.) in Geschichte und Politik an der Universität Hannover ab. Seine Schwerpunkte liegen im Sozialrecht und Sozialpolitik. Er war wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Dokumentationen für ZDF , History Channel, Pro7, NTV, MTV, Sat1.
